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El petróleo en Venezuela: de la meritocracia a la politización

(Tiempo estimado: 6 - 11 minutos)

Expresidente (R.I.P.) Hugo Chávez con empleados de PDVSA

Eddie RamirezPorque el petróleo es clave para entender los altibajos políticos en el país vecino, este recuento  del tránsito entre la nacionalización de 1976 y la intervención de Chávez en PDVSA es también esencial para entender lo que ahora está pasando.

Eddie Ramírez S.*

Después de la nacionalización

En la edición anterior de Razón Pública analicé el manejo de la industria del petróleo en Venezuela hasta el 1 de enero de 1976, cuando el Estado asumió todas las operaciones que hasta entonces ejecutaban las trasnacionales.

Esta estatización fue decisiva para el futuro social y político del país, de manera que en este nuevo artículo me propongo avanzar hasta el 2001, cuando ya Chávez era presidente y se seguían sembrando las semillas de la crisis que hoy padece este país.  

Con el fin de conocer esta compleja industria, ya en 1960 el Gobierno había creado la empresa Corporación Venezolana de Petróleo (CVP), que no tuvo mucho apoyo oficial y fue tratada con hostilidad por las transnacionales. 

Otro hecho importante de la época fue el nacimiento de la Organización de Países Productores de Petróleo (OPEP), por iniciativa de los gobiernos de Venezuela y de Arabia Saudita, a quienes se unieron Irán, Irak y Kuwait, como reacción a la decisión unilateral de las transnacionales de imponer precios, niveles de producción y evadir impuestos.

Cuando en 1976 Venezuela asume el control de las actividades petroleras, ya contaba con recursos humanos preparados para ese gran reto. Sin embargo, aún requería apoyo en cuanto a tecnología y comercialización, de manera que firmó convenios con las antiguas operadoras privadas en estas dos áreas.

Además de la CVP, en el momento de la estatización funcionaban diecinueve empresas extranjeras y tres de capital privado venezolano que también serían estatizadas.

Los retos fueron garantizar las operaciones, manejar adecuadamente los recursos humanos, aumentar las reservas de crudo y de gas, adecuar las refinerías a crudos pesados, desarrollar tecnologías propias y armonizar las relaciones con el Gobierno y el entorno en las áreas operativas.

Necesariamente hay que dividir este periodo en dos etapas: por un lado, de 1976 al 2001 y, por otro, desde esta fecha hasta el presente.

La etapa meritocrática: 1976-2001

Hablo de meritocracia porque los gobiernos de entonces decidieron que era esencial no introducir la política partidista en la empresa Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) y sus filiales. Una y otras deberían ser manejadas como  un negocio, aunque con programas de responsabilidad social.

No hay duda de que los presidentes de PDVSA y algunos directores externos fueron designados no solo en virtud de sus méritos, sino también debido a su mayor o menor cercanía al presidente de la república. Sin embargo los directores internos es decir, quienes trabajan tiempo completo, fueron seleccionados únicamente por méritos (quizá con alguna excepción). En el caso de los presidentes y directores de filiales, obtuvieron sus cargos por estricto mérito. De igual modo, el ejecutivo no influía en la contratación de empleados ni en los ascensos.

Se pueden distinguir dos sub-etapas en este periodo: una de consolidación y otra de expansión.

La consolidación

Sede de la OPEP.

Sede de la OPEP.
Foto: PDVSA

Desde mediados de los setenta se emprendió la fusión gradual de las empresas petroleras que funcionaban en Venezuela, proceso del que resultaron conformadas solo tres grandes organizaciones que exploraban, extraían, refinaban y comercializaban el petróleo: Lagoven, Maraven y Corpoven. Esta fusión fue una labor compleja, debido a las diferentes culturas empresariales y a la necesidad de reducir altos cargos.

Posteriormente, en 1997, se constituyó una sola empresa, PDVSA Petróleo y Gas. Se reinició la actividad de exploración y se transformaron las refinerías para adecuarlas al procesamiento del petróleo mediano y pesado.

Así mismo, se creó el Intevep como instituto de investigación, que tuvo entre otros logros la obtención de 1017 patentes y 102 marcas comerciales. También se constituyeron el Centro de Excelencia para Educación y Desarrollo (CIED) -que se encargaba de la formación, entre otros, de artesanos, gerentes y directivos- y Bariven -organismo encargado de la adquisición de materiales e insumos en el exterior-.

La expansión

Sentadas las bases de la industria, PDVSA emprendió la tarea de crear otras filiales:

  • PDV Marina, para el transporte en tanqueros.
  • Deltaven, para la comercialización de productos refinados en el mercado interno.
  • PDVSA Gas, para lo relacionado con este importante hidrocarburo.
  • Palmaven, para armonizar las actividades petroleras con el entorno rural.

A petición del Ejecutivo, PDVSA absorbió la petroquímica Pequiven -empresa del Estado que estaba quebrada- y la producción de carbón (Carbozulia).

La filial Bitor merece una mención especial, ya que se encargaba de la producción y comercialización de la orimulsión, un producto patentado por el Intevep, más eficiente y menos contaminante que el carbón. Las plantas termoeléctricas eran su principal comprador y su producción estaba fuera de las cuotas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP).

Con gran visión de negocio, y con autorización del Ejecutivo y del Legislativo, PDVSA adquirió total o parcialmente ocho refinerías en Estados Unidos, con una capacidad de procesamiento de 1.700.000 b/d, correspondiendo a la empresa venezolana 1.205.000 b/d, y nueve en Europa, con una capacidad de 1.040.000 b/d, de los cuales 252.000 b/d eran participación de PDVSA.

Un modelo de estatización moderado

A pesar de que la empresa contaba con grandes reservas y con un mercado amplio, los precios internacionales del producto eran muy bajos, así como cuantiosos los aportes que debía hacer al fisco, de modo que por primera vez el Estado entendió que Venezuela necesitaba aumentar su producción.

Para ello, requería recursos humanos, tecnología e inversiones. Ante estas limitaciones, PDVSA fue autorizada a emprender una apertura hacia empresas privadas nacionales y extranjeras. Esta apertura se realizó bajo las modalidades de asociaciones estratégicas, convenios operativos y exploración a riesgo con ganancias compartidas.

Las asociaciones estratégicas fueron constituidas para el desarrollo de la Faja Petrolífera del Orinoco, cuyo crudo es pesado, extrapesado y bitumen (menos de 10 grados API). Se conformaron cuatro asociaciones con compañías transnacionales en las que PDVSA era socio minoritario (entre treinta por ciento y cuarenta y nueve por ciento de las acciones).

Los convenios operativos fueron diseñados para reactivar campos petroleros que no eran prioritarios para PDVSA. Esta empresa mantenía la propiedad del petróleo, contrataba los servicios con el sector privado, incluso con universidades nacionales, y les reconocía los costos y un estipendio por barril producido.

En el sistema e exploración a riesgo y ganancias compartidas, el sector privado exploraba y si conseguía petróleo, PDVSA se reservaba el derecho a participar en una empresa mixta con un porcentaje de hasta un treinta y cinco por ciento.

Mediante las dos primeras modalidades de participación del sector privado se llegaron a producir 1.100.000 b/d, que de otra manera hubiesen permanecido en el subsuelo por mucho tiempo.

Conclusiones de esta etapa

PDVSA en la era Chávez: ¿orgullo o debacle?
PDVSA en la era Chávez: ¿orgullo o debacle?
Foto: PDVSA

Hubo fricciones entre los ministros del área, en ese entonces Ministerio de Energía y Minas, y el directorio de PDVSA. Como era de esperar, el accionista estatal procuraba obtener el máximo de ingresos a través de regalías, impuestos sobre la renta y dividendos. Por su parte, la empresa hizo lo posible para disponer de suficientes recursos para invertir. Estos intereses a veces no eran fáciles de conciliar.

Tradicionalmente la política petrolera ha estado orientada a limitar la extracción del crudo. En los primeros tiempos, la justificación fue que Venezuela no tenía suficientes reservas probadas y que había que administrar el petróleo para que las futuras generaciones se pudieran beneficiar. También se señalaba que no era conveniente tener demasiados ingresos por concepto de exportaciones para evitar la “enfermedad holandesa”.

Otro argumento ha sido que es preferible alcanzar mayores ingresos por medio de precios altos y no por mayor volumen, por lo que en varias oportunidades se redujo la producción.

Sin embargo, hay que considerar que los pozos venezolanos producen en promedio unos 200 b/d, por lo que, para reducir la extracción, hay que cerrar muchos pozos, lo que afecta la economía local. Caso contrario es el de Arabia Saudita y otros países.

El mejoramiento del ambiente fue un área de particular atención, que incluyó el saneamiento de pasivos ambientales derivados de viejas tecnologías, prevención y control de derrames y reducción de emisión de gases a la atmósfera.

Con respecto a las comunidades cercanas a las áreas operativas, PDVSA diseñó estrategias para mejorar su calidad de vida. Estos programas de responsabilidad social se realizaron con participación de los Gobiernos locales, empresas privadas y las comunidades. Se llevaron a cabo convenios con universidades y otras instituciones, que elaboraron planes tendentes a promover un desarrollo armónico en áreas de actividad petrolera.

El informe anual de PDVSA del año 2001 reporta reservas probadas de 78.000 millones de barriles, además cabe apuntar que en 1967 se estimaron 672.000 millones de petróleo in situ en la Faja del Orinoco, de los cuales se estimaba posible extraer un diez por ciento con la tecnología disponible.

La producción de crudo fue de 3.094.000 b/d y 173.000 b/d de líquidos del gas natural, para una producción total de 3.267.000 b/d, una capacidad de refinación nacional de 1.293.000 b/d y 1.792.000 b/d en refinerías en el exterior.

La producción de orimulsión fue de 4.300.000 tm/año, la de petroquímica 6.100.000 tm/año, la de carbón 7.600.000 tm/año y gas 6.000.000.000 ft³/día. El costo de producción fue de 2,17 dólares por barril y de 3,48 dólares por barril al incluir los convenios operativos.

La deuda financiera era de 7.544 millones de dólares. La nómina era de 69.284 trabajadores, de los cuales 40.955 eran personal propio y 28.320 contratados. Es decir, cada trabajador producía unos 46 b/d. El siguiente plan de negocios contemplaba aumentar la capacidad de producción a 5.8000 b/d  en el 2006.

En el siguiente artículo presentaré información sobre las causas de la debacle de PDVSA.

 

* Ingeniero agrónomo, magister en Entomología, Diploma de Posgrado en Economía Agrícola, exvicepresidente de la Fundación Servicio para el Agricultor (Fusagri), expresidente de Palmaven, filial de PDVSA, excoordinador nacional de la Asociación Civil Gente del Petróleo y miembro honorario de la Sociedad Venezolana de Ingenieros Petroleros.

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